虽然前几天在wjn的日志中跟他大吵了一架，也无意间缔造了可能是在他空间上从来没见过的，约等于他写大半年日志才能凑起来的回复量，但有些东西吵归吵，共识还是继续，比如波特他老人家的经典著作。

     最近做咨询项目，一再体会到“书到用时方恨少”，于是不断地回头翻。很多教材虽然整体架构不错，但作为一种二道加工整合的产品，对于一些细节未免不及其源头讲解得清楚，曲解、省略了一些本是很好的东西，于是又不得不再去翻这些源头。可惜了这些经典啊，被我得寸进尺，半推半就，由暂放转为攫取，但大部分时间也就笔挺地站在那里，从不曾完整看过……其实wjn占有时间更长，也未必完整看过……（稍感安慰……）

     估计以后还会做很多类似的工作，为了有所积累，也与各位分享，把一些东西放在这里，并不断更新……（如果非要把这项更新加上一个期限，我希望是——一万年……自汗一个先）

     《竞争优势》

     第二章 价值链与竞争优势-价值链-价值链确定

     定义有关价值活动要求将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。

     分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。这些活动被分离和分列的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。在使用价值链分析揭示出对竞争优势重要的差异时，对一些活动的分解必定会更成功；而另一些活动则被组合起来。因为它们被证明为对竞争优势无足轻重或决定于相似的经济性。

     第三章 成本优势

     图3-2 一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素

     第四章  标歧立异

     图4-1 价值链中标歧立异有代表性的来源

 

     波特原著中价值链模型的基础主要是80年代的制造型企业，自然不能直接搬过来分析现在的各种业态，但老人家还是给了划分价值活动的原则的，可惜很多教材并没有把这一条重要的补充说明补充进来，抑或是人家有说但我过去视而不见吧……

     至于分解价值链的目的是什么，大部分人都知道是找到各个环节中的强项与弱项，但强项与弱项又来自于什么？波特还是很固执地主张，在各个环节上都该去寻找“成本驱动因素”和“标歧立异的来源”，因为是这些元素从根本上决定了企业的强与弱。而与之对应的，则是波特另一经典主张——三大基本战略（或三大通用战略）。而更深层次的主张则是波特认为竞争优势有两种基本形式——“相对低成本”和“标歧立异”。

     有很多人在做了内外部分析之后，却发现难以按照波特的三大基本战略去为其分析的基本战略下结论，其实就在于中间分析的过程脱节了。

     最后还是要赞一下这种非常简单的两分法，中国古话“物美价廉”也是说得同样的道理。最简单的，往往是最好的！

     继续工作，Aza~aza~fighting！

    先转一个很扯淡，但又很让人心寒的新闻——

    http://money.163.com/09/1103/22/5N7RNG53002526O3.html  北大医院非法行医“治”死北大医学教授

    那天晓华把这个发到群上，我已猜到一二，点进去一看，也果然如此。于是，在将其转发到博士团队和同学的群里时，我特别加了一句“看了这个故事，我发现读管理学博士还是很好的”。 马上有很敏锐的师兄冒出来回应：“治死企业没人来告状啊，是挺好。”接着又有人跟帖：“搞死企业，人家跳楼……”

     其实搞死一个企业蛮难的，像我们这样在学校、在公司给企业做什么规划的，做得不好的话，最多就是被人家束之高阁不予采纳，能直接致命的确实不多。当然，今天要讨论的重点倒不在于这些误国误人的社会问题，而在于从“治病”引申到对管理咨询本质的探讨。

 

     刚好几周前，在公司一次例会上，老总突然提议大家聊聊“什么是管理咨询”。众说纷纭完毕，最后老总自己提出一个看法，觉得我们做管理咨询与医生给病人看病很像，这也是为什么我们经常会在管理咨询的工作流程中看到“诊断”这样的词。但一说到“治病”，马上又有人提出是否还需要“预防”和“保健”：因为我们做战略咨询，总是希望帮助企业获得可持续的竞争优势，而不仅仅是克服当下的困难，这就好比医生在把病人的病治好之后，总还是要教会病人一下强身健体之法，如何保养恢复，如何避免旧病复发等等。

     接着便有同事提到了韩愈《师说》之中的“传道、授业、解惑”。我觉得这三段论划分得很好——“传道”侧重于世界观，“授业”侧重于“方法论”，而“解惑”则侧重于实际问题的解决。这里的“解惑”可以对应于“治病”，而“预防保健”则可以对应于“传道授业”。而“传道授业解惑”这样组合的顺序，也暗示了对于师者而言，三者的重要程度是不一样的。

     但对于管理咨询来说，这个顺序却需要倒过来。一方面，来寻求咨询服务的企业，必然有着这样那样的“痛处”，还都很急迫，这时唯有先把病治好，才有后面各种传道授业式的深入合作可谈。所以，在一次翻到和君咨询的网页时，我看到了他们对自己企业理念操守的一句重要表述“以为客户解决问题为导向，而不是以知识逻辑为导向”。

 

     而这正是我现在最需要时刻提醒自己注意的——

     得益于这些年来围绕着战略管理的各种学习工作经历，我已经慢慢积累起了比较系统的战略管理理念。但在大量投入于管理咨询的实践中时，却发现总会不知不觉地去追求一种逻辑上、体系上的完整和全面，但忽视了客户最关键的需求。最近的一个教训就是写了一份咨询项目建议书，收到客户的反馈意见是，“体系框架很好，但没有抓住要点，感觉很空泛”。对于我这样没有企业的工作经历，一口气读上来的学生而言，这是一种不可避免的路径依赖。所以，WJ同学也说他还是想先去工作一段时间，再转行来做咨询。而我们公司现在的一个好处也在于，老总本人之前一直亲身从事企业经营，他总能率先以一种客户的视角来看待我们的各种想法。

     但这并不意味着“知识逻辑”就不重要了。

     任何事物有其两面性，长期的经营实践，或是一线的管理咨询实践，能够敏锐地抓住那些关键的问题，却也需提放陷入过度问题导向的陷阱。目前自己的一个发现就是——大量流行于管理咨询中的“工具”，最初都是为了解决特定的问题而开发出来的简单模型，即使在战略管理的教科书中，已经用一种宏大的思想体系将他们统统装了进来，但这些工具本身却是相互独立，甚至割裂的，缺乏直接的联系。例如在前一个咨询环节中运用的工具产生的答案，并不能直接用于后一个咨询环节将要使用的工具中去。

     而忽视“知识逻辑”的另一个隐患在于不利于咨询公司与顾问自身的知识积累与发展。这样每一个项目中得到的启示也都是孤立的，不能有效地借鉴到其它项目中去。项目做多了的成果仅仅是对一个个单独的工具运用得越来越熟练，以及每个项目个性知识的简单累积，却不能形成举一反三的共性知识。所以，我现在酝酿的一件事，就是在做过一两个项目之后，把公司往年的项目资料，全部按照一定的逻辑框架，重新编排整理成一个知识库。

     此外，如果把“传道授业解惑”看作是知识的产生、传播、应用这一创造价值的过程。那么和任何的价值链一样，链条上的活动者们总会自发地寻求着向前向后的延伸。于是学校的老师们走出象牙塔，开始做咨询；而咨询公司除了通过“治病”来影响企业的实际经营，也可以，且必须主动创造自己的知识，毕竟与很多自然科学不同，管理作为一种社会科学，实践既是知识运用的终点，也永远都是知识产生的起点。有一句老话，在《论语》中的完整表述是“学而优则仕，仕而优则学”，现在多为我们曲解。WJ给我念叨的则是“咨询做好了可以回头再去做学术”，而这也确是我一个美好的梦想。

     最后，自己提炼一句——以需求问题为导向，以知识逻辑为准绳——客户的问题始终是我们最终的目的地，但严密的知识逻辑帮我们明确了脚下的跑道。

 

     再上一些对“管理咨询”的定义，都是那天开完会马上去翻各种书查的——

 

     国际管理咨询协会理事会（The International Council of Management Consulting Institutes）将管理咨询正式定义为：

    具有资格的独立人员为企业界以及其他单位提供的服务，包括：识别和调查涉及政策、组织、程序和方法等方面的问题，提供适当行动建议，并帮助建议的实施。

——Barry Curnow，Jonathan Reuvid 主编；钱逢胜，余一舜，张艳丽 译

《管理咨询国际指南——全球管理咨询的发展、实务、及其结构》

 

     管理咨询是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学性的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。

——全国管理咨询师考试教材编写委员会 编

《企业管理咨询实务》

 

     企业管理咨询是由具有咨询资格的专家，应企业的要求，深入企业现场，与企业员工密切结合，运用各种科学方法，进行综合分析，找出企业存在的主要问题，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，或为之提供各种知识和服务，以改进企业经营管理，谋求可持续发展的一门系统科学。

——中国企业联合会管理咨询委员会 编；汤茂义 主编

《企业管理咨询理论·方法·案例》

     上周五晚上，我第一次想到这个标题，但终究没有开写，那时还以为是错过了这个重大事件了。但到了前几天，我才又反应过来，原来创业板开盘是在本周五，而不是上周五——枉我还有大把银票泡在那里面，却如此地漠不关心。当然，此创业板，非彼创业板。这三个字不是一篇日志的标题，而是今后本空间日志一个版块的标题，用微软自己的话，叫“类别”。

     说到“类别”，便又想起粟婕同学十天前点评我上一篇日志所说的“还是喜欢这种类型的文章，能有所思。”不管她要怎么辩解，本人还是能读出里面的潜台词，那就是不喜欢不是这种类型的文章咯，比如这段时间蛮多的关于星座的。而再往前看，可能我在这里写下最多的，分别归属于“光影旁”和“走四方”两版，也就是关于电影和旅游了。关于足球的绝对数量很多，但主要集中在06世界杯和08欧洲杯的两次连载，分布并不均匀，因而也不算主导。除此之外，偶尔会在这里发发牢骚，但其实大家应该也很清楚，我又是不那么爱发牢骚的，也更不用指望我在这里表露什么风花雪月的心事了。所以，总体而言，就像这个空间的最顶头的那块匾额所表达的，这里就是个农家乐，我时不时地把自己遇到的大大小小的乐子搬上来，与来访的客人们一起分享一下。

     然而，最近的一些转变，激发了一些新的价值诉求。其实类似的愿望早已有之，当年我也曾专门请教过小田哥那位远在海外的Yao老师。那时是看到她一边在MSN Space上记下自己的生活琐碎，一边又在某博客网站上另开一片空间去说那些与自己学习工作有关的事情。她当时说，两边的读者显然是不一样的，写出来的东西的味道也大不相同，所以，她建议在这上面把工作和生活分开。于是，06年夏天在顺德时，我开了个百度空间，还起了个酸酸的名字叫“Risshine的管理书房”。这个空间现在看起来十分搞笑，因为我在上面发的所有文章，总共只有5篇，其中4篇都是转载外加一点自己的点评，1篇又是自己对其中一篇英文转载的译文；并且，这5篇还都集中在06年8月9日这一天……检讨一下，实在是无法以同样的热情去支撑两个博客，而且一直也没有什么热心读者的互动。所以，趁早地，让那块小岛回归大陆吧。

     于是决定在这里，我的中央阵地上，开一个新的版块。但又不同于我在那个“管理书房”里做的事情——作为交流的两个重要组成部分，我把“反馈”留给在21世纪网、财经网、商业评论网等等的页面回复上，不仅因为这里有更多的人在集中地、认真地讨论，也因为这是对作者尊重与赞赏的表达；而我把“传播”也已经无数次地发到了QQ群上，所以我常会YY地认为，那些不看群消息的人们不知道他们错过了什么。而剩下的，更多留给自己的“思考”，则准备留在这里。而且这里很聚焦，不会包含所有我感兴趣的经济管理问题，一切都将围绕着一个主题——管理咨询。

     很多人大概都知道我现在在老吴创办的咨询公司里做事。而几天前，也被一个同门师妹问起：“你现在在那边做，是带着做事业的心呢，还是别的什么？”这样的问法已经很明显地是受到了老吴的熏陶。而我给这位师妹的回答，实际上也正是今天在这里开板的最重要动机。因为带着做事业的心，要有敬业精神，所以需要不断地去思考自己的事业（不仅仅是工作）。这一行并不容易，即使外部环境看着还不错，但作为一种知识密集型产业，最关键的还是在于自身修为的提高。

     而之所以这样把工作和生活放在一起，除了便于专心打理，也是因为这里集中着我最多最密切的朋友们。而我现在和Yao老师的见解不同，或许也代表了男人和女人的一个大不同。在沟通中，男人关注问题，女人关注感觉。或许女人们觉得朋友们只要在看日志的那一刻感受到她们的感受就好，而不必过问到底发生了什么事；而男人们，或者就我个人而言，那些不知道我在做什么，我在关心什么的朋友，我总会觉得差了些东西的。

     最后，再点一下题，创业板——

     其一，用知识帮助企业成长，给社会创造价值，这是我喜欢且愿意长期从事的事业。

     其二，由于以前发展中的一些波折，公司现在也算是处于一个二次创业的阶段，对于此时加入其中的我来说，也能够在老总的信任与同事的支持之下，把很多自己的想法应用到公司的发展之中，于是我也不仅仅是打工，而算得上创业了。

     其三，我喜欢Entrepreneur以及它衍生的几个词，但很可惜，对于这些英文单词，中文下的各种译法都只能表达其一个片面：“创业者”说到了其开创的一面；“企业家”又有些失之笼统；最后，又想起最近看的《星际迷航》，里面的主角战舰Enterprise，以前似乎国内曾译为“企业号”，现在大家更喜欢称其为“进取号”。我觉得这下齐全了——开创新气象，企业家之持久，以及进取的精神。